Raport na temat zarządzania w czasie pandemii
Minął rok pandemii i bez wahania możemy użyć truizmu „ostatni rok wywrócił nasze życie do góry nogami”. Reszty nie trzeba dopowiadać, życie rodzinne, praca, spędzanie wolnego czasu… zaczęło się chwiać w posadach. Wszyscy i biznesowo i prywatnie musieliśmy się dostosować do nowych okoliczności. Wiele z tych adaptacji zaskoczyło nas swoją „łatwością” i jednocześnie pojawiło się wiele nieoczekiwanych konsekwencji tych zmian – często bardzo trudnych.
Wydaje się, że świat nie jest już taki sam, ale jaki jest? Co po roku życia w cieniu pandemii jest dla ludzi biznesu prawdziwym wyzwaniem? Z czym się teraz, po tym bardzo wyjątkowym roku mierzą?
Postanowiłyśmy o to zapytać prezesów i członków kadry zarządzającej firm działających w różnych branżach i różnych krajach.
Odbyłyśmy szereg rozmów z liderami w Polsce, Wielkiej Brytanii, USA, na Węgrzech, RPA, Rosji, Czechach. Otrzymałyśmy sporo maili (w sumie 50 odpowiedzi).
Materiał okazał się tak inspirujący, bogaty i różnorodny, że aby nic nie stracić z jego bogactwa, postanowiłyśmy wiernie zacytować wypowiedzi naszych rozmówców.
Naszą wdzięczność, szacunek i optymizm budzi fakt, że nikt nie unikał takiej rozmowy, ani nikt w czasie naszych rozmów nie bał się otwartości.
Na podstawie tych szczerych wywiadów przygotowałyśmy niniejsze opracowanie. Chciałybyśmy, aby pełniło rolę pokrzepiającą (nie jesteśmy sami ze swoimi „bólami głowy”), inspirującą, a także było dla nas wszystkich wezwaniem do działania i szybkiego uczenia się, adaptacji zamiast lęku.
Fear is a reaction, Courage is a decision
W. Churchill
Wypowiedzi naszych respondentów pogrupowałyśmy w następujące obszary:
PRZYWÓDZTWO I ZARZĄDZANIE
INNY RODZAJ WYCZERPANIA
Do tej pory czerpałem energię z pracy z ludźmi, ze spotkań. Teraz większość rzeczy toczy się online, nie mam skąd czerpać inspiracji.
Konieczność podejmowania „szybkich decyzji” jest stresująca. Szybkie decyzje mogą być chaotyczne, wprowadzające bałagan.
Zmęczony zespół to dla lidera dodatkowy wydatek energetyczny. Uważność na swoje potrzeby, równowaga energetyczna lidera jest niezbędna.
Brak czasu i motywacji do samorozwoju. Problem z ustawieniem priorytetów i uwzględnienie siebie i swojego rozwoju w grafiku. Jak to zrobić, żebym był/a dla siebie jednym z top trzech priorytetów?
Ludzie są zestresowani i bardzo zależni od emocji lidera. Oczekują spokoju i pozytywnego przywództwa.
EKRANOWY PRZYWÓDCA
Lider poświęca więcej czasu na kontakt z pracownikiem. Wzrosła rola kompetencji miękkich. ”ALE” trudno być coachem dla innych, gdy tracisz możliwość porozmawiania i wyczucia emocji”. Jak utrzymać optymizm, gdy wokół jest tyle sygnałów pesymistycznych? Gdy wchodzę na spotkanie zdalne z uśmiechem, wszyscy wychodzą z niego z planem. Gdy wchodzę na spotkanie bez uśmiechu ludzi ogarnia lęk. Nie zawsze mam siłę się uśmiechać.
W pracy zdalnej trzeba bardziej zaufać, co jest trudne, ale jak to zrobić, żeby robota się działa, a żebym ja nie była postrzegana jak cerber pilnujący wszystkiego i wszystkich. Muszę pozwolić zespołowi na samodzielne ustawienie priorytetów.
Sztuczna harmonia stała się problemem. Nie ma już w nas otwartości na konstruktywny konflikt w zespole. Wiele rzeczy zamiata się pod dywan.
Spotkania online nie ułatwiają dostrzegania problemów na etapie ich powstawania. Dopiero ich kumulacja lub eskalacja jest widoczna. W normalnej sytuacji siadamy i gadamy. Teraz gdy konflikt dociera do mnie jest już ogromny, toksyczny.
Trudno jest przekazać pasję i zaangażowanie, motywować i kreować poczucie jedności w trybie online. Tak na co dzień komunikując się angażuję się emocjonalnie. Kontakt przez media cyfrowe powinien być bardziej intensywny, odbywać się częściej, a co najważniejsze w sposób bardziej zdyscyplinowany. To również dotyczy klientów.
Praca w trybie zdalnym nie mobilizuje do optymalizacji. Jak można coś odwlec to zwlekają.
Trudno jest rozwiązywać konflikty telefonicznie. Bliskie relacje ucierpiały. Kiedyś po prostu szliśmy na drinka i przegadywaliśmy problemy. Teraz już tego nie robimy.
Zarówno komunikacja jest płytka. Nie ma już poważnych rozmów o wyzwaniach, a jeśli przyjrzysz się temu lepiej, zauważasz, że takie rozmowy nie są mile widziane. Nikt nie porusza tematów, które w naturalny sposób towarzyszą pracy zespołowej. Brakuje głębokiego, pełnego sensu uznania, za to pełno jest pustego chwalenia.
Jak utrzymać zgrany zespół bez skutecznej komunikacji?
Praca zdalna ograniczyła lub wyeliminowała cały nieformalny, casualowy i taki ad hoc obieg i wymianę informacji. Ludzie wiedzą mniej „co w firmie piszczy” niż przed pandemią. To prowadzi do skupienia się na wąskim wycinku swoich zadań i odpowiedzialności – myślenie silosowe, wycinkowe, skupione na realizacji swoich zadań, a nie celów „big picture”. To zaś prowadzi do alienacji i wyobcowania – więc kolejny problem to integracja zespołów i budowa poczucia wspólnoty.
ZAMGLONA WIZJA
Trudno jest kierować z wizją i sensem, kiedy wszystko jest teraz tak niejasne… ale ja muszę to robić. A kto mną pokieruje?
Brak konkretnego, strategicznego kierunku. Czuję, że w kryzysie chodzi głównie o to, żeby robić wszystko cokolwiek działa, a co powoduje, że ludzie „łapią zbyt wiele srok za ogon” i na nic więcej nie mają już siły; a stąd blisko już do wypalenia.
Jak trzymać się wizji, kiedy pracujesz z domu i zaczynasz się nudzić?.
CO ZAMIAST BERŁA?
Trudno być liderem bez atrybutów lidera – „corner office” i asystentka. Tak widoczne insygnia władzy ułatwiają życie lidera. Bez nich trzeba inaczej sobie radzić.
Nie czuję, że jestem liderem.
Obecna praca lidera bardziej przypomina zarządzanie projektem, zadania są rozdzielone, przedyskutowane i sprawdzone, ale nie jest to prawdziwe przywództwo, gdzie jest miejsce na refleksję, obserwację ludzi i ich reakcji, wyczucie emocji?
SŁABNĄCE WIĘZI
Spadek motywacji i zaangażowania zespołu przekłada się na większą ilość błędów i konflikty.
Jak zarządzać i motywować ludzi, gdy pracodawca nie ma dobrego PR?
Mam obawę, że rozpada się zespół. Nie ma feelingu. Między zespołem jest poczucie, że jesteśmy elektronami, a nie zespołem, całością. Boję się, że na dłuższą metę to zepsuje zespół.
Boję się, że firma mi się rozejdzie; na razie nikt kluczowy nie odszedł, ale mam taki lęk.
Stosunkowo łatwo jest podekscytować, czy dodać ludziom energii podczas spotkania na Zoomie, ale jak tylko kończy się spotkanie, niektórzy zostają sami, w otoczeniu, które nie dostarcza im energii – wtedy tracą momentum i entuzjazm bardzo szybko.
Trudniej jest wykreować poczucie pilnej potrzeby w grupie top managementu i zarządu.
Zauważam, że nie wszyscy zadają pytania gdy czegoś nie rozumieją w trakcie spotkań… dawniej mogli zawsze zapytać po koleżeńsku, już nie na forum (co było łatwe gdy po spotkaniu szli do biurka lub robili sobie kawę). Teraz wstydzą się zapytać i poprosić o wytłumaczenie a po spotkaniu są zdezorientowani.
Ograniczenie kontaktu do tego merytorycznego zmniejsza szansę na identyfikację potrzeb pracowników, które nie są wprost artykułowane, to daje mniejszą szansę na odpowiednią motywację.
W pracy zdalnej przy niektórych stanowiskach trudniej o rzetelną weryfikację zaangażowania i efektów pracy.
Kiedyś w normalnych czasach mieliśmy dwa razy w roku duże spotkania integracyjne. Dawały one poczucie przynależności. Czuło się energię firmy, zespołu i moc wspólnoty. Teraz trudniej jest budować przynależność.
Ogromnym problemem jest wdrażanie nowo zatrudnionych pracowników i zintegrowanie ich z zespołem i firmą.
WORK-LIFE BALANCE I ZDROWIE PSYCHICZNE
COŚ POSZŁO NIE TAK
Ludzie nie potrafią dobrze zarządzać swoim czasem w trybie pracy zdalnej.
Rozmowy na video nie motywują ludzi, są tym zmęczeni. Stają się coraz bardziej agresywni.
Nie ma granic. Praca i dom się pomieszały, dobrostan (wellbeing) będzie tym, nad czym strategicznie się skupimy.
Ludzie są wyczerpani, nie biorą urlopów; mają coraz więcej zadań.
Pojawiły się silne oznaki obniżonego nastroju, pierwsze osoby z depresją i wypaleniem.
Ludzie zaczęli „fiksować”.
Pojawiły się dwa zauważalne trendy: część zespołu ćwiczy częściej niż przed pandemią, większa część zespołu przytyła.
Zespół gorzej reaguje na zmiany czy wyzwania.
Dużym problemem jest morale i wypalenie. Ludzie zaczynają pracować wcześniej i pracują do późna, dłużej, niż gdy pracowali w biurze. Zawsze w pobliżu jest komputer, więc trudno jest oddzielić życie od pracy. Ludzie nie biorą urlopów, bo podróżowanie nie jest bezpieczne… Ogólnie sytuacja jest bardzo stresująca dla każdego i aż do niedawna bez światełka w tunelu było tym bardziej trudno.
Ludzie mają już dość. Łatwo tracą cierpliwość.
Praca z domu i łączenie rodziny i pracy to jest wyzwanie. Mam takie poczucie, że ciągle o czymś zapominam. Gdy jestem z rodziną myślę o pracy, a gdy pracuję, myślę o rodzinie. Zdaję sobie sprawę z tego, że jest to kwestia stawiania granic i zarządzanie czasem. Mówię tylko, że nawet wiedząc to wszystko i starając się zarządzić tym, bardzo trudno jest oddzielić te dwa światy – pracę i rodzinę.
Coraz więcej ludzi uskarża się na różnego rodzaje bóle od kręgosłupa.
Jak radzić sobie z frustracją i lękiem ludzi?
Ludzie są zestresowani, w stanie niepewności i w dużym stopniu zależni od emocji lidera. Szukają spokoju i pozytywnego przywództwa. Każdy ma swoje wzloty i upadki. Presja dowiezienia, lęk o najbliższych; mieszanie profesjonalnej i prywatnej przestrzeni pracując z domu; nawet myśl o powrocie do biura powoduje mieszankę emocji. I to wszystko dzieje się i jest normalne. Niektórzy odczuwają przeciążenie psychiczne i emocjonalne, inni zmęczenie fizyczne.
Jak się zrewitalizować i doenergetyzować?
Innym aspektem jest nadużywanie alkoholu. Ludzie są zestresowani, piją w pracy.
Dezintegracja zespołów, brak zaufania. Nikt nie wie, co się dzieje. Paranoja.
Radzenie sobie ze zmęczeniem psychicznym zarówno ludzi jak i swoim. Pewnego rodzaju brak motywacji w czasach, kiedy nie mamy wystarczająco dużo kontaktów i różnorodności do utrzymania naszego zaangażowania.
ORGANIZACJA PRACY
…CZYLI NOWY PROGRAM ZE STARĄ INSTRUKCJĄ OBSŁUGI
Oczekiwania pracowników odnośnie dużej autonomii w zakresie miejsca i sposobu pracy – wymuszona praca zdalna pokazała, że można wykonywać swoje obowiązki biurowe spoza biura, więc dlaczego mam przychodzić do biura, nawet, jeśli nie będzie już ryzyka COVID? Jak tym zarządzić utrzymując jednocześnie satysfakcję pracowników, którą corocznie mierzymy?
Tworzenie nowego środowiska pracy i doświadczenia pracownika (work experience i employee experience).
Biuro – kupić, czy nadal wynajmować (ile% biurowo, hybrydowo, zdalnie?)
Jak wprowadzić zmianę kulturowo – organizacyjną, żeby firma była przygotowana do funkcjonowania w czasach VUCA. Jak na bieżąco monitorować, reorganizować i wdrażać takie zmiany? Jak zarządzać taką firmą?
Zachęta dla cyfryzacji i innowacji (doświadczenie cyklu – porażka – nauka – wzrost); gotowość na nowe czasy.
Zapewnienie wydajności pracy osób, które pracują w trybie home office.
Stare struktury nie przystają do nowych czasów. Wyzwaniem są skostniałe procesy i procedury narzucane przez korporację (sieć) dotyczące kształtowania polityki wynagrodzeń, promocji, awansów, zatrudnienia, zwolnień i nowych kompetencji.
Nie nadążamy za zmianami. Wszystko się digitalizuje, a my mamy czas na wdrażanie tylko „must have”, a i to idzie wolno.
Musimy przyspieszyć transformację cyfrową, gdyż zmiana na pracę zdalną odkryła spore luki w IT, planowaniu i podnoszeniu kompetencji cyfrowych.
Zarządzanie zmianą cyfrową dostarczając zasoby i personel do przejęcia nowych narzędzi automatyzacji i uczenia się nowych sposobów działania.
Praca zdalna – wśród zadaniowców efektywność wzrosła; wśród pracujących koncepcyjnie – efektywność spadła.
Biznesowo działamy głównie online. Co zmienia funkcję biura, które nie jest już naturalnym miejscem kształtowania się kultury organizacyjnej. Co więcej, widać, że osoby nadal często przychodzące do biura są generalnie bardziej zaangażowane. W naszej kulturze, owszem od dawna technicznie dobrze zdigitalizowanej, jednak rzeczywistość wirtualna zawsze uchodziła za merytorycznie mniej wartościową, zastępczą i używaną wyłącznie z powodów utylitarnych wersję prawdziwej rzeczywistości. A że zespół mamy skłonny do głębszych refleksji to próba nadania wyższej wartości rzeczywistości cyfrowej będzie odebrana, jako sztuczna. Co z tym zrobimy w dłuższej perspektywie? Jeszcze nie wiem, ale ciekaw jestem pomysłów innych.
Ogromnym wyzwaniem jest dyscyplina spotkań online i ich efektywność.
Pewność, aby nie przeoczyć żadnej z szans, które mogą się pojawić w obecnych czasach zmian paradygmatów i zmieniających się potrzeb.
Jak planować biznes i jego zyskowność w tak zmieniającym się środowisku. Potrzebne są nowe metody, włączając w to planowanie scenariuszowe.
Zmiany priorytetów konsumpcji w obliczu recesji.
Zmienność w wielu wymiarach: rynkowych i społecznych.
BIZNES I PIENIĄDZE
KOSZTY OSZCZĘDNOŚCI
Właściciel tnie koszty; niektórzy dobrzy pracownicy zwalniają się, bo nie wytrzymują tej presji. Ilość pracy się nie zmniejszyła, pracowników jest mniej. Rośnie frustracja. Moja i ludzi.
Biznesowo rok 2020 był trudny, nie patrząc na wiosnę i drugi kwartał gdzie była panika – to cały czas było jakby wyczekiwanie, co może się stać; biznesowo działamy na całym świecie i w różnych krajach reakcje na kryzys były i są nadal bardzo różne, co powoduje, że jest cały czas niestabilnie i co wpływa na wszelkie plany. Finalnie rok był bardzo dobry, ludzie angażowali się bardzo w pracę pod wpływem podkręcania Zarządu, że walczymy o pracę, o wynik, o firmę, o miejsca pracy, etc. Na koniec roku właściciel ogłosił rekordowe wyniki… Ludzie spodziewali się, że firma podzieli się zyskami (za dwa kwartały pracowaliśmy w zmniejszonym trybie etatu za niższe wynagrodzenie, ale każdy realizował 100% zadań i więcej, bo wynik był najlepszy w historii.) Pracownicy pytają nas czy coś z tego będą mieli, my pytamy Zarząd i otrzymaliśmy negatywną odpowiedź. Ludzie są zdemotywowani i wiem już, że nie będą się tak starać na przyszłość jak przyjdzie większy kryzys, bo poczuli się oszukani.
Mieliśmy w związku z obostrzeniami związanymi z COVIDEM sporo ograniczeń (okresowo ograniczona liczba zmian na produkcji), co skutkowało tym, że nie mogliśmy zaspokoić popytu na nasze produkty. Wiele zamówień było przeterminowanych, nie wszyscy słuchają tłumaczeń, że COVID i dostajemy kary.
Na początku było nakazowo – obcinamy koszty, nie podnosimy wynagrodzeń. Teraz mam wyśrubowany zysk, ścięte koszty i wysoki benchmark.
Mamy trudności w pozyskiwaniu finansowania projektów.
Biznesowo nie jest lekko – klienci zaciskają pasa, mówią, że im jest ciężko, więc wy też musicie to odczuć – i obcinają nam marżę.
Duże wahania biznesu powodują konieczność ciągłych oszczędności, potencjalne zwolnienia. Liderzy są pod CODZIENNA presją (trudnych) TAKICH decyzji.
Rozszerzające się nożyce pomiędzy oczekiwaniami płacowymi ludzi, a możliwościami przedsiębiorstwa. Szczególnie dotyczy to najbardziej pożądanych obecnie kompetencji digitalowych, z obszaru data, analitycznych, technologicznych.
COVID zmienił ład na rynku. Duzi gracze narzucili rozwiązania, które są korzystne marżowo dla nich, niekoniecznie dla klientów. Boję się, że wszystko wróci do normy a niektóre rozwiązania nadal będą funkcjonować.
Brak poczucia pewności biznesowej wśród reklamodawców.
KRÓL JEST NAGI – TEST NA RELACJE
Wyzwaniem jest budowanie relacji z klientami. Nie jesteśmy pewni czy „deal” się zamknie. Kiedyś na spotkaniach mieliśmy coś takiego jak potwierdzenie słowne, którego teraz brakuje.
Komunikacja wirtualna jest miłym dodatkiem, ale nie angażującym i znaczącym sposobem dotarcia do klientów. Zmęczenie Zoomem jest prawdziwe. Kawa w cztery oczy to prawdziwy kontakt.
Brak więzi społecznych poprzez lunche, koktajle, wydarzenia itp, które są niezbędne do utrzymania mnie na bieżąco z biznesem na wysokim poziomie szczegółowości.
Świat wirtualny stanowi wyzwanie dla sprzedaży – brak pewności, czy coś jest prawdziwym „leadem”, czy ktoś wykorzystuje Cię do uzyskania informacji – brak wystarczającej bliskości, aby to wyczuć lub naprawdę zbudować relację.
Zacytowane fragmenty wypowiedzi naszych rozmówców najpełniej oddają złożoność aktualnej sytuacji i poziom wyzwań, jakie przed liderami stoją. Co teraz? Jakie pytania, jakie sytuacje wymagają nowych odpowiedzi i rozwiązań? Jakie trendy na przyszłość wyłaniają się z tego uchwyconego przez nas obrazka?
1. Energia i dobrostan lidera nabiera dodatkowego znaczenia. Troska o siebie, o zdrowie, witalność to już nie „nice to have”, ale „must have”. Obciążenia bowiem są na tyle dotkliwe, że lider łatwo się wyczerpuje, a zespoły teraz potrzebują podwójnej dawki energii.
2. Stan psychiczny pracowników staje się ważnym aspektem zarządzania. Coraz częściej w kontekście zawodowym pojawiają się takie pojęcia jak depresja, wypalenie, kryzys, nałogi, załamanie nerwowe, lęki. Potrzebne jest rozwinięcie kompetencji (u liderów, w działach HR, w organizacjach) radzenia sobie z tego typu trudnymi sytuacjami i emocjami. Inteligencja emocjonalna i empatia stają się ważną kompetencją menedżerską.
3. Zapewnienie psychologicznego bezpieczeństwa staje się priorytetem w zarządzaniu – otwarty feedback, umiejętność słuchania, stworzenie atmosfery, w której pracownicy nie boją się mówić, pytać, czy mieć wątpliwości a to wszystko w formule pracy zdalnej staje się nie lada wyzwaniem. Vulnerability to nie słabość!
4. Potrzebne jest postawienie nowych granic między tym, co prywatne i tym co zawodowe. Dawny podział mocno się zatarł, a nowy jeszcze nie powstał, co prowadzi albo do pracoholizmu i wyczerpania, albo niskiej efektywności.
5. Budowanie zaufania i pielęgnowanie relacji w kontakcie zdalnym, będzie wymagało czegoś więcej niż wspólnego, online’owego picia kawy. Czego? Szukajmy i dzielmy się najlepszymi praktykami!
6. Radzenie sobie z niepewnością – inna perspektywa czasowa w planowaniu, duża elastyczność, szybkość adaptacji, kosztem perfekcji. Czas na elastyczne (shape shifting) struktury i organizacje.
7. Potrzeba unikania pułapek kategoryzacji i wkładania nowych rozwiązań w stare pudełka. Liderzy potrzebują nowej wiedzy i kompetencji jak budować rezyliencję w obliczu niepewnej przyszłości. Skąd czerpać inspirację? Z natury? Z innych części świata? Umiejętność wyciągania wniosków, szybkość uczenia się i adaptacji, nabierają teraz szczególnego znaczenia.
8. Wzrost znaczenia wartości, tożsamości – zarówno w relacjach z pracownikami, jak i klientami, partnerami biznesowymi. Autentyczność, spójność z deklarowanymi wartościami, dbanie o coś więcej niż biznes.
9. Zauważyłyśmy ciekawą tendencję – różnie rozłożone akcenty w wypowiedziach liderów europejskich i tych z USA. W Europie na plan pierwszy wysuwały się wątki motywacji, zaangażowania i dobrostanu pracowników. Natomiast w wypowiedziach naszych amerykańskich rozmówców dominował wątek relacji z klientami i trudność z finalizacją kontraktów, wynikającą z braku bezpośredniego kontaktu.
Było to dla nas wszystkich wymagającym i zupełnie nowym doświadczeniem, które pokazało jak bardzo jesteśmy od siebie zależni i ze sobą powiązani. Możemy to potraktować jako zaproszenie do współdziałania nie tylko na rzecz zażegnania obecnego kryzysu, ale tworzenia takiego świata, w jakim chcielibyśmy żyć.
You, as leaders in a dilemma-ridden world, will have to figure out how to thrive in this space between judging too soon (the classic mistake of the problem solver) and deciding too late (the classic mistake of the academic). I believe that the next ten years will be twisted and splintered – the most turbulent years in all of our lifetimes – and the most hopeful, if we play it right.
Bob Johansen, leading futurist – „The New Leadership Literacies” published in 2017
Dziękujemy wszystkim naszym rozmówcom.
Zespół 3BEES
Iza Kawczynski, Dorota Piekarczyk, Maria Wajda
